Kirjoittaja: Ossi Heino
Nykyaikaisten yhteiskuntien toimintakyky nojautuu pitkälti kriittisten infrastruktuurien varaan. Olemme sekä tietoisesti että tiedostamattamme kytkeneet itsemme mitä moninaisempiin sosio-teknisiin verkostoihin, kuten sähkö-, vesi- ja tietoliikennejärjestelmiin. Arkipäiväämme läpitunkevan vaikuttavuuden ja mahdollistavuuden kääntöpuolena on, että kriittisen infrastruktuurin vakavat häiriöt voivat aiheuttaa mittavia ja moniulotteisia seurauksia.
Vakavat häiriötilanteet paljastavat kriittisen infrastruktuurin todellisen vaikuttavuuden, kun keskinäisriippuvuudet ja yhteenkytkennät ilmenevät konkreettisesti. Poliisi- ja pelastusviranomaisille sekä muille keskeisille avaintoimijoille eteen avautuu toimintaympäristö, jossa syy–seuraussuhteet ovat epäselviä ja vaikutukset vaikeasti ennakoitavissa. Avaintoimijoiden tulee tällöin toimia tehtäväkentässä, jossa vastuut, velvollisuudet ja toimintatarpeiden rajat ovat epäselviä. Entuudestaan tiedetään, että tehtävien tehokas hoitaminen edellyttää yleensä viranomaisyhteistyötä ja eri toimialojen välistä koordinointia. KIVI-hanke pyrkii täydentämään tätä näkemystä kiinnittämällä huomiota myös tarpeeseen organisoida häiriötilanteisiin varautumista uudella tavalla. Tähän teemaan sukellettiin muun muassa poliisin esimieskoulutuksessa (ylempi AMK-koulutus), jossa hypättiin poliisin yleisjohtajan saappaisiin kriittisen infrastruktuurin vakavia häiriötilanteita kuvaavien skenaarioiden virittäminä.
Iso peli pelataan organisointikyvyn kentällä
On huomattu, että poikkeuksellisten tilanteiden onnistunut hoitaminen edellyttää uudenlaista toimintakykyä. Jos edessä on sekava ja kaoottinen tehtäväkenttä, käyvät tarkkarajainen etukäteissuunnittelu, ennalta määritellyt rutiinit ja normaaliolosuhteisiin räätälöidyt resurssit pian riittämättömiksi. Vakiintuneiden toimintojen onnistuneen juoksutuksen ohessa kriittisen infrastruktuurin vakava häiriötilanne edellyttää uudenlaista työssä venymistä ja epätavanomaista ongelmanratkaisukykyä. Tällaista kykyä voidaan tarkastella esimerkiksi byrokratian ja jälkibyrokratian käsiteparin avulla.
Viranomaisten toiminta nojaa vahvasti byrokraattiseen ja hierarkkiseen organisaatioon, jossa lainsäädännöllä oikeutetaan toimijoiden asemavalta. Byrokraattinen toiminta perustuu selkeisiin roolituksiin ja tarkkoihin vastuualueisiin – tehtävät ovat joko toimijan vastuualueelle kuuluvia tai siihen kuulumattomia. Koska päällekkäisyyttä ei synny, tehtävät hoituvat ideaalitilanteessa tehokkaasti. Byrokratian hyödyt konkretisoituvat, kun ongelmat sopivat yhteen niiden ratkaisemiseksi viritettyjen prosessien kanssa.
Byrokraattinen organisaatio on kuitenkin haasteellinen silloin, kun tehtäväkentässä onnistuminen edellyttää tilannekohtaista joustavuutta, sopeutuvuutta ja kekseliäisyyttä – silloin, kun ongelmat eivät suostu noudattamaan byrokraattisen ratkaisukoneiston oletusasetuksia. Asianmukaisia sovelluksia voidaan tällöin etsiä jälkibyrokratiasta, jossa organisaatioiden ja toimijoiden vastuualueiden rajat hämärtyvät toimivien ratkaisutapojen löytämiseksi. Tällöin astutaan kahden erityyppisen organisaatiotavan jännitekenttään; byrokratialle ominaiset vastuualueiden jaottelut ovat välttämättömiä selkeyden ja tehokkuuden aikaansaamiseksi, mutta samalla organisaation rakenne itsessään hukkaa yksilöissä ja sosiaalisissa verkostoissa piilevän älykkyyden ja kyvykkyyden. Olemassa olevien resurssien kapasiteettia ei hyödynnetä täysin, kun sen hyödyntämistä ohjaavat vakiintuneet rakenteet eivätkä eteen asettuvat ongelmat.
Epäformaalien verkostojen hyödyntämistä ja väärin tekemistä
Eräs jälkibyrokratiaan liittyvä potentiaali piilee niin kutsutussa neljännessä sektorissa, eli aktiivisten kansalaisten muodostamissa epävirallisissa yhteistoimintamuodostelmissa. Tuoreessa kokoomateoksessa ”Kansalaiset kaupunkia kehittämässä” tutkijat Mäenpää, Faehnle ja Schulman valottavat tätä neljännen sektorin voimistuvaa ilmiökenttää ja tuovat esimerkin kansalaisaktivismin onnistumisesta taannoisen turvapaikkaongelman ratkaisemisessa.
”Aktivismien merkitys voi olla myös valmiudessa saada asioita aikaan nopeammin ja tehokkaammin kuin hallinto. Kun Suomeen tuli vuonna 2015 ennätysmäärä turvapaikanhakijoita, muuan espoolainen otti yhteyttä Espoon kaupunkiin kysyäkseen, miten kaupunki on hoitamassa entistä suuremman alaikäisten turvapaikanhakijoiden joukon vastaanottamista. Hänestä näytti siltä, että asia ei ole hoidossa. Hän päätti perustaa Facebookiin Espoon alaikäisten turvapaikanhakijoiden tukiryhmän ja ryhtyi ryhmän kanssa koordinoimaan alaikäisten turvapaikanhakijoiden vastaanottoa yhteistyössä Suomen Punaisen Ristin ja Espoon kaupungin kanssa. Kaupungin tehtävä turvapaikanhakijoiden vastaanottamisessa saatiin hoidettua nopeammin ja paremmin kuin mihin kaupunki olisi pystynyt yhteistyössä vain järjestöjen kanssa. Esimerkki kertoo aktivismien potentiaalista parantaa kaupunkien kykyä kohdata äkillisiäkin muutoksia.”
Jos ratkaisuja kriittisen infrastruktuurin vakavaan häiriötilanteeseen lähdetään etsimään vakiintuneiden organisaatio- ja toimivalta-alueiden ulkopuolelta, on edessä kysymys siitä, miten noita ”ulkopuolisia” avaimia kyetään hyödyntämään. Jälkibyrokratia tarjoaa ratkaisuksi tehtäväkohtaista vastuun ottoa, jonka oikeutus perustuu toimijoiden keskinäiseen yhteisymmärrykseen vaadituista toimenpiteistä. Se peräänkuuluttaa uusien, emergenttien sääntöjen kehittämistä ja soveltamista silloin, kun ennalta määritellyt säännöt eivät toimi. Tilanne voi vaatia päällekkäisyyksien sallimista, radikaalia priorisointia ja väärin tekemistä. On sanomattakin selvää, että kuvioon liittyy monia perustavanlaatuisia ongelmia.
Loppujen lopuksi kysymys on organisaation kyvystä toimia odottamattomissa, erittäin haastavissa tilanteissa. Jälkibyrokratia on kehitettävissä oleva taito, jonka karttuminen edellyttää paitsi sitkeää harjoittelua myös organisaation kulttuurin ja rakenteiden muuntautumiskykyä. Pohjaa sen soveltamiselle luodaan arjessa jo kauan ennen kriisitilanteen puhkeamista.
Kirjallisuutta:
Bäcklund, P., Häkli, J., Schulman, H. (2017) Lukijalle: kansalaisosallistumisen muuttuva kenttä. Teoksessa: Bäcklund, P., Häkli, J., Schulman, H. (Toim.) Kansalaiset kaupunkia kehittämässä. Tampere: Tampere University Press, pp. 5–14.
Heckscher, C. (2011) Defining the Post-Bureaucratic Type. Teoksessa: Godwyn, M., Gittell, J.F. (Toim.) Sociology of Organizations: Structures and Relationships. CA: Pine Forge Press, pp. 98–106.
Iedema, R. (2003) Discourses of Post-Bureaucratic Organization. 5th Edition. Amsterdam: John Benjamins Publishing Co.
Mäenpää, P., Faehnle, M., Schulman, H. (2017) Kaupunkiaktivismi, jakamistalous ja neljäs sektori. Teoksessa: Bäcklund, P., Häkli, J., Schulman, H. (Toim.) Kansalaiset kaupunkia kehittämässä. Tampere: Tampere University Press, pp. 239–259.
Seeck, H., Lavento, H. (2009) Nokian vesikriisin johtoryhmätyöskentely: Jälkibyrokraattisen toimintamallin anti. Teoksessa: Seeck, H. (Toim.) Kriisit ja työyhteisöt – kriisijohtaminen työyhteisöjen tukena. Työ ja ihminen, tutkimusraportti 37. Helsinki: Työterveyslaitos, pp. 34–56.
Snowden, D., Boone, M. (2007) A Leader’s Framework for Decision Making. Harvard Business Review, 12/2007, pp. 68–76.
Özmen, A. (2013) Post-bureaucracy and post-bureaucratic culture in public administration. International Journal of Management Sciences and Business Research, 2(3), pp. 75–81.
